بهترين تجربيات در صنعت برق و ديگر شرکت ها:
اکنون، بسياري از سازمان ها به دانش تسخير نشده کارکنان خود که در کسب و کار و در تصميم گيري هاي هوشمندانه مفيد و موثر است تأکيد دارند.
گفتگوها و مکالمات آنلاين و رو در روي کارکنان به امر اشتراک دانش در سازمان به نحو موثري کمک مي کند. شرکت کنندگان در اين مکالمات بايستي به نحو موثري براي آشکار نمودن دانش خود برانگيخته شوند.
در سازمان ها انجام بسياري از فعاليت ها سبب تشويق کارکنان به اشتراک دانش مي شود. در بسياري از سازمان ها، فرهنگي بايد گسترش يابد که تبادل دانش را تشويق نمايد و محيطي آنلاين طراحي شود که گروه هاي متخصصين، مهارت ها و تجربيات و منابع اطلاعاتي خود را به اشتراک گذاشته و رو در رو صحبت کنند.
در اينجا فن آوري نقش کم رنگ تري را در مقابل عوامل اجتماعي دارد. کارکنان در محيط هاي کاري مي آموزند و با يکديگر تعامل پيدا مي کنند و با استفاده از "بحث هاي آنلاين" وسيله اي را براي ثبت اين تعامل بعنوان بخشي از پايگاه دانش، فراهم مي آورند.
گروه هاي بحث بر اساس نيازهاي معمول شکل مي گيرند. اين گروه ها، فرصت استفاده از منابع قابل دسترس را براي اعضاء گروه فراهم مي آورند.
انگيزه زياد و همبستگي بين کارکنان مي تواند کمبودهاي موجود در بخش فن آوري و ارتباطات را جبران نمايد. گروه هاي بحث بصورت خودجوش با توجه به نيازها و اهداف خود شکل مي گيرند.
بحث هاي استراتژيک به دستور مديريت ارشد سازمان و با توجه به اهداف سازمان آغاز مي شوند و گروه هاي با بحث هاي تخصصي از يکديگر مجزا مي گردند.
آموزش و يادگيري روايت گويي و داستان سرايي
داستان سرايي و روايت گويي به قدمت زبان محاوره اي است و همانگونه که مي دانيم، انجام اين کار، پايه ي مستحکمي براي انتقال دانش است. استفاده از "شبکه براي اشتراک آنچه که کارکنان مي دانند" و اتوبيوگرافي، بسيار براي ايجاد اعتماد در گروه هاي بحث تأثيرگذار است. بعضي از افراد بطور ذاتي روايت کننده هستند و در مقابل ديگران ترجيح مي دهند که دريافت کننده نتايج خوب داستان يا روايت باشند. بعنوان وسيله ايجاد عقايد جديد و شرح و بيان تجربيات هر فرد، داستان ها بعنوان رسانه اصلي در انتقال دانش محسوب مي شوند.
قدرت داستان سرايي:
در اولين قدم، پيشنهاد مي شود که بدون قيد و شرط، کارکنان، داستان هايشان را در شبکه براي يکديگر تعريف نمايند. داستان سرايي يک آموزش باارزش هنرمندانه است و مي تواند در يک فرهنگ دانش مدار بعنوان راهنما قرار گيرد. کارکنان در يک سازمان به داستان ها واکنش نشان مي دهند.
داستان ها پاسخ هاي هيجاني را در ما بر مي انگيزد و سبب مي شود کارکنان به تماس با ديگران تمايل نشان دهند و بعضي داستان ها ما را به فکر وا مي دارد.
بدين ترتيب با اشتراک تجربيات، اعتماد در بين کارکنان افزايش مي يابد. اعتماد، همانطور که قبلا نيز اشاره شد، يک موضوع بسيار مهم است. يک شبکه دانش مي تواند بدون نرم افزار موثر واقع شود، اما بدون اعتماد موثر واقع نخواهد شد. کارکنان براي تخليه دانش و بيرون ريختن آنچه که مي دانند بايد احساس امنيت کنند. داستان ها نه فقط منبع خوبي براي دسترسي به دانش است، بلکه روايت کنندگان را نيز انسان هاي همکاري در نظر مي گيرند و اين امر سبب مي شود که مسائل و مشکلات ملموس تر و واقعي تر جلوه کرده و بدنبال آن اعتماد و اطمينان بيشتري حاصل گردد.
اشتراک دانش از طريق داستان سرايي:
داستان يک وسيله آموزشي است. يک داستان خوب بايد دربردارنده موارد بشرح زير باشد:
- زمينه، دورنما، سابقه: چگونه شما آنچه را که مي دانيد ياد گرفتيد.
- متن: چرا اين امر مهم است.
- نقطه شروع يا آغاز: ابتدا شما چه کاري انجام داديد.
- اواسط: شکست يا پيشرفت حاصل از کار توضيح داده مي شود.
- نقطه پاياني: چگونه شما موفقيت يا عدم موفقيت تان را تصديق کرديد.
- بازتاب: چه چيزي از اين درس ياد گرفتيد.
داستان هايي که بصورت آنلاين بيان مي شوند حتي الأمکان بايد کوتاه و موجز باشند.
منبع:
Figall,Cliff. Building the Knowledge Management Network: Best Practices, Tools, and Techniques for Putting Conversation to Work. 2002.
ترجمه و گردآوري توسط: خانم دكتر جيران خوانساري
70 سال تکاپو در خدمت صنعت برق کشور:
مصاحبه با مهندس غلامرضا ناصح، فوق ليسانس الکترومکانيک از دانشکده فني دانشگاه تهران و رئيس مرکز مطالعات و آموزش هاي کوتاه مدت موسسه تحقيقات و آموزش مديريت.
- برخي صاحبنظران معتقدند بين نحوه توزيع قدرت در خانواده و جامعه و نحوه توزيع قدرت در سازمان رابطه اي مثبت وجود دارد. يعني براي تغيير نحوه توزيع قدرت در سازمان بايد نحوه توزيع قدرت را در ساير نهادهاي جامعه تغيير داد. نظر شما در اين باره چيست؟
من شخصا تصور مي کنم که در ايران همه اين مطالب را نمي شود بر اساس مدل هاي مطرح در تئوري هاي مديريت تحليل کرد. مثلا مدل هاي رهبري را از مستبدانه تا مشارکتي دسته بندي نموده اند، در حالي که به نظر من سبک غيرمشارکتي وجود ندارد و اصلا اين لفظ درستي نيست. درجات مشارکت و شکل آن فرق مي کند.
در هر حال وقتي انسان اجتماعي شد با ديگران در ارتباط است و کارش را تا اندازه اي با ديگران مطرح مي کند و به کمک آنها انجام مي دهد. هيچ مستبدي به تنهايي يا رأسا کاري انجام نداده و جماعتي با او همراهي کرده اند تا خواسته هايش عملي شده است. در واقع هيچ فردي بدون تعامل گروهي نتوانسته در انجام تصميم خود موفق باشد.
اصلا بگذاري فراتر از دنياي مديريت سخن بگوييم؛ اصولا فرهنگ ما و سابقه ما کنش و واکنش ما با آن ترم هاي آکادميک و تئوري تعريف شده و تقسيم بندي ها و مرز بندي هاي رايج متفاوت است. البته خداوند انسان را بر فطرت پاک آفريده اما انسان در عمل متأثر از تأثيرات محيط و پيشينيان است. به هر حال اعمال ما حاصل تصميماتي است که مي گيريم و حاصل نيت ماست و نيت ما متأثر از پيشينه ماست. به اين ترتيب در اداره جامعه و خانواده و کشور و حتي جامعه جهاني هم خارج از اين سابقه فرهنگي نيستيم. ما عمدتا حاصل دو مولفه ايم، نخست مقتضيات زمان و دوم سابقه و فرهنگي که بر ما حاکم است که هر و هم نازل شده از آسمان نيست يعني تغيير و تحولاتي ايجاد شده و ما را به اينجا رسانده. شايد اگر تاريخ جور ديگري رقم مي خورد، اينطور که هستيم نبوديم، اما به هر جال امروز همين هستيم که هستيم.
من ترجيح مي دهم از يک تفکر اداره يا مديريت خردمندانه سخن بگويم و آن را به مراتب بهتر از تعاريفي مي دانم که در تئوري ها آمده است. بر اساس اين تفکر وقتي کسي مي خواهد مسئوليت قبول کند بايد به واقع خود را براي انجام آن کار توانا ببيند که آن هم مستلزم دو فاکتور است. يکي دانش کافي و ديگري توانش کافي براي به کار بردن اين دانش در عرصه عمل، که همان هنر انجام کار است. و بالأخره در عمل بايد آنقدر واقع بين باشد که خودش خود را ارزيابي کند؛ يعني فاکتورهايي براي ارزيابي عملکرد خود داشته باشد. اگر توفيق پيدا نمي کند بايد چاره جويي کند، چون گير و گرفتاري دارد؛ يا اينکه از اين کار کنار برود و فرصت را به ديگري بدهد. اين خرد اداره جامعه است، چه در سطح خانواده و چه در سطح سازمان و بالاتر.
اما بايستي کل افراد جامعه به عزمي براي اداره جامعه رسيده باشند. آنارشي وقتي پيش مي آيند که اعضاء و اجزاء گروه، لااقل در عمل و در هدف، هم داستان و هم قدم نباشند. يکي از مشکلات ما اين است.
- در مباحث مديريت رفتار سازمان اصطلاحي داريم به نام "رفتار سياسي" که يکي از تعاريف آن چنين است: "نفوذ در ديگران از راه هاي غيرقانوني براي رسيدن به نتايجي غيرمجاز"؛ به نظر شما به چه دليل در برخي از سازمان ها گرايش کارکنان و مديران به اين نوع رفتار بيشتر و در برخي سازمان ها کمتر است؟
اگر هدف مجاز و مطلوب باشد احتياجي به انتخاب روش غيرقانوني و نامناسب نخواهد بود. وقتي هدف ناصحيح باشد بايستي پوشيده بماند زيرا هيچ کس نمي تواند افتخار به بدي کند، افتخار به ناسالم بودن کند، افتخار به نارو زدن و کلک زدن بکند؛ بنابراين بايد آن را پوشيده نگه دارد، قيافه حق به جانب بگيرد و نيت بد خود را در قالب شعارها و بيانات مطلوب بپوشاند. بايد فريب و نيرنگ بزند. خوب فريب و نيرنگ ابزاري قانوني محسوب نمي شوند و مقصد که ناصحيح باشد به ناچار، ابزار هم غيرقانوني مي شود. بنا بر اين ديگر قانون مطرح نيست.
- به اعتقاد شما با به وجود آمدن چه شرايطي ممکن است گرايش افراد به اين کار بيشتر شود.
ممکن است عده اي در شرايطي خاص چنين گرايشي داشته باشند اما اين روش نه تنها تحت هيچ شرايطي توصيه نمي شود بلکه در نهايت هم به نتيجه نمي رسد. ما با غيرقانوني کار کردن بنياد جامعه و سازمان را تخريب مي کنيم. به اين ترتيب سازماني باقي نمي ماند؛ پيرواني نخواهند ماند، چون خواه و ناخواه اثر نيت بد و روش ناصحيح را خواهند ديد و بعدا هم به کس ديگري اعتقاد و اعتماد پيدا نمي کنند.
- اصلا کشش هاي اجتماعي چنين است. حرکاتش اينطور است. اجتماع جرم زيادي دارد. خيلي زود تغيير جهت نمي دهد و حرکت نمي کند اما وقتي رفت و حرکت کرد نيروي زيادي پيدا مي کند؛
يعني انرژي حرکتي زيادي پيدا مي کند و چون جرم زيادي دارد حتي اگر سرعت کمي داشته باشد کسي نمي تواند جلوي آن ايستادگي کند. شايد بشود تغيير مسير کوتاهي به آن داد و تا اندازه اي سرعت آن را کاهش داد اما نمي توان جلوي آن ايستادگي کرد و نهايتا وقتي به سراب رسيد همه درک مي کنند. در اين حالت زمان زيادي طول کشيده، خيلي ها فدا شده اند اما افراد بعدي اگر هم نيت خير داشته باشند ديگر مورد اعتماد قرار نمي گيرند. بنا بر اين پيش فرض هاي وجود سازمان و سامان بخشي به سازمان هم از بين مي رود.
- آقاي مهندس، اگر بخواهيم مقايسه اي داشته باشيم بين نسل جديدي که به سازمان هايمان وارد مي شوند (مثلا همين شرکت هاي برق و آبفا) با نسلي که سي سال پيش به همين سازمان ها پاي نهادند. به نظر شما پيش فرض هاي ذهني، ارزش ها آرزوهاي مهندسي جواني که امروز به سازمان ها وارد مي شوند؛ با پيش فرض ها، ارزش ها و آرزوهاي نسل سي سال پيش چقدر متفاوت است؟
البته هيچ قاعده کلي بر همه افراد صدق نمي کند. بله؛ ما هم بيشتر به دنبال شناخت روندهاي تغيير هستيم. البته روند را هم يا سياستگذاران ايجاد مي کنند يا به صورت طبيعي و در اثر تعامل اجزاء سيستم حاصل مي شود. در حالتي که روندها برنامه ريزي شده باشند؛ بايد پرسيد آيا خير و صلاح جامعه خواسته شده و اگر اينطور بوده آيا راه درستي براي آن انتخاب شده و اصلا آيا کساني که اين مسير را انتخاب کرده اند توان اجراي آن را دارند؟
من اين نکته را عرض مي کنم که هر کس وارد سازمان مي شود بر اساس خواسته اي طبيعي در پي مقبوليت است. پس در هر جامعه اگر شاخص هاي ارزشي در جاهاي مختلف متفاوت باشد و افراد بخواهند در همه جا حاضر باشند و در همه جا هم مقبوليت داشته باشند، به ناچار افرادي چند شخصيتي مي شوند چرا که بايد در قالب هايي مختلف جا بگيرند و خود را با قالب هاي مختلف تطبيق دهند و البته خداوند اين استعداد رابه بشر داده که بتواند چنين کاري را انجام دهد.
با اين حال در آن زمان هم افرادي که وارد سازمان مي شدند مقاصد متفاوتي داشتند. تعدادي که در اين اواخر يعني دهه پنجاه هم بيشتر شيوع پيدا کرده بود مي خواستند کاري بکنند تا به جايي برسند و چيزي به دست آورند و بعدا هم خدا داند. تعدادي هم بودند که واقعا قصد خدمت داشتند. تعدادي بودند که مي خواستند از طريق صحيح چند سالي کار بکنند و تجربه اي کسب کنند و بعدا خودشان کاري راه بيندازند و البته بهترين مکان براي کارآموزي، سازمان دولتي بود.
- در اوايل دهه پنجاه و طول دهه چهل که هنوز فساد چندان رايج نشده بود و زمان سلامت کار بود؛ وزارت آب و برق و بعد وزارت نيرو در سطوح اجرايي و سطوح مياني بسيار پويا و سالم بود و البته بدنه اصلي وزارت نيرو خوشبختانه تا پايان همچنان سالم ماند و بعد از انقلاب هم چندان تغييري نکرد.
عده اي هم فکر مي کردند ما که هنوز مانده ايم چيزهايي داريم و مي پوشانيم. اما بعد ديدند که مبناي اين دستگاه بر اصالت فرد است يعني ارزش هاي شغلي به مراتب مهم تر از مسائل سياسي است. در واقع بدنه پيمانکاري و مشاوره امروز کشور اگر ترقي کرده همان افرادي هستند که آن زمان از اين طريق کار را ياد گرفتند و بعد هم به بخش خصوصي آمدند و من مي توانم ادعا کنم که هيچ فردي نه در صنعت؛ نه در خدمات مهندسي موفق نشد؛ مگر اينکه دوره اصلي رشد و دوران بلوغ فني خود را در سازماني دولتي طي کرد منتها در سازماني که مانند مجموعه وزارت نيرو ذاتا، هم سالم بود و هم تکنولوژيک.
برگرفته از نشريه مديريت دانش سازماني - شماره 19 - خرداد و تير 85
خلاصه تجربيات موفق مديريتي
|
